Desde la era industrial las empresas han entablado batallas entre sí, persiguiendo el crecimiento rentable y sostenido de sus negocios. Han peleado para obtener ventajas competitivas, para diferenciarse a sí mismas y a sus productos de la competencia, y para obtener mayor participación de mercado.   La tesis que argumentan W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en este libro es dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas, si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de  empresa: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas  a las empresas que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de  negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las empresas están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las  empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco una cuota de mercado.  Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan  al máximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ahí el color rojo de los océanos). 

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la  actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, debido a que las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

Un ejemplo es el mundialmente famoso Cirque du Soleil, creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus  representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el mundo.    A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo, de hecho, el  circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos computacionales que por lo que sucede en una carpa de circo.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el  Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos,  los mejores domadores y en definitiva quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costos  aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción  teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la  gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo  argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).  Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños  acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la  demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes del circo y teatro.

Otro ejemplo claro es el de Starbucks, quienes basaron su modelo de negocio sobre la venta de una taza de café a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la competencia, pero vendiéndola en un entorno o ambiente agradable y atractivo.  Otro buen ejemplo es el de Cemex, la empresa cementera mexicana, cuyos negocios despegaron en 1998 cuando, tan increíble como suena, lograron posicionar bolsas de cemento como un regalo adecuado de bodas -"el regalo de sueños" - el ingrediente necesario para construir una habitación adicional en una nueva casa.

La Estrategia del Océano Azul presenta un método sistemático que convierte a la competencia en un factor irrelevante y proporciona principios y herramientas para que cualquier empresa  pueda utilizar y capturar océanos azules.

Propuesta: Nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos.