En una reciente entrevista publicada en este blog, el famoso gurú Gary Hamel, autor de El Futuro del Management, nos decía: "El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto", abundando en otros detalles para demostrar que la forma de administrar debe sufrir una profunda renovación para "crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Algunas ideas en el mismo sentido, publicadas en el libro de Hamel, son comentadas por Alberto Dotras en su blog The Cool Ruler (que no obstante su nombre en ingés está escrito en un clarísimo catellano): "En su último libro 'El futuro del Management', Hamel critica el letargo de la gerencia actual. Aduce, no sin razón, que mientras los demás aspectos de la humanidad no han parado de avanzar, el management sigue jerarquerizado prácticamente igual que hace casi 100 años.

Para Hamel “el management es tan importante como la imprenta o Internet, porque es la manera en la que hacemos las cosas”. Y sin embargo, las ideas básicas con las que hoy se gerencian las empresas fueron creadas a principios del siglo XX, como por ejemplo la eficiencia de Taylor o la burocracia jerárquica de Max Weber. "Veo cada día empresas que han innovado profundamente en el ámbito tecnológico pero que se gestionan igual que hace un siglo. Y se trata de una estrategia abocada al fracaso", dice Hamel." 

En nuevo artículo, "Three Forces Disrupting Management"  (la traducción es mía), Hamel nos recuerda que la mayoría de los pioneros que crearon las actuales formas de administración nacieron en el siglo 19, y que cien años después las empresas continúan atrapando personas libres para meterlas en la camisa de fuerza de la obediencia institucional, la conformidad y la disciplina. Pero, dice Hamel, por primera vez después de la revolución que nos llevó a la era industrial, hoy podemos estar al borde de una revolución del management, tan impactante como la anterior.

En el presente, según Hamel, existen tres fuerzas que están trabajando para que esa transformación signifique el fin de los procedimientos de gestión tal como los conocemos y practicamos hoy día: a) Un ambiente de negocios más cruelmente competitivo, b) la generalización del uso de las herramientas colaborativas en la web y c) la necesidad de adaptarse a las nuevas expectativas de la Generación Facebook que intentará llevar sus costumbres cibernéticas a los lugares de trabajo (qué buen ejemplo de esto último lo ha dado Barack Obama intentando continuar el uso de su iPhone en la presidencia de EUA contrariando las normas de seguridad existentes).

Y sobre esta última fuerza, la Generación Facebook, se explaya Hamel es su artículo "The Facebook Generation vs. the Fortune 500", donde plantea que la experiencia de haber crecido online configurará profundamente las expectativas de esta Generación acerca de sus lugares de trabajo. El resto del artículo también ha sido traducido por Andrés Schuschny con el título de "La Generación Facebook versus los Dinosaurios", que por estar muy bien comentado y complementado, es lo que expongo a continuación:

Dice Schuschny: Es por eso que para Hamel, es fundamental reinventar las prácticas de gestión y entender de qué van las redes sociales más aún si lo que se busca es incorporar y atraer a las mejores mentes de esta generación que está emergiendo. Es por ello que, buscando entender por donde van los cambios, Hamel compila 12 características pertinentes de la vida online que resumo / traduzco / complemento a continuación:

1. Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.

En la Web, cada idea tiene su oportunidad y nadie debería tener el poder de matar ideas que puedan sonar subversivas o eliminar el debate sobre ellas.

2. Cuenta la contribución realizada más que las credenciales o chapas.

Al publicar un vídeo en YouTube, nadie te pregunta si fuiste a una escuela de cine. Cuando escribimos un blog a nadie le importa si obtuvimos un título de periodista. La posición, el título y los grados académicos pierden influencia en la Red, un espacio donde lo que cuenta no es el currículum, sino el aporte efectivo que se realiza y el valor que se agrega.

3. Las jerarquías son naturales, no impuestas.

En todo foro virtual hay referentes que se tornan portadores de autoridad natural, la cual adquieren sobre la base del respeto y atención que otros les confieren. Con todo, estas personas no han sido designadas por autoridad superior alguna. Su poder de influencia queda reflejada en la aprobación de sus pares. En la Red, la autoridad se gesta de abajo hacia arriba (todo lo contrario a lo que sucede en las jerarquías burocratizadas)

4. Líderes sirven en lugar de presidir.

En la Red, cada líder es un sirviente ya que nadie tiene el poder de mando o de sanción sobre otro. Los argumentos creíbles, la experiencia demostrada y el comportamiento ejemplar y abnegado son las únicas herramientas para lograr algo a través de las personas.

5. Las tareas son elegidas, y no asignadas.

Las personas optan por trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es un contratista independiente.

6. Los grupos se auto-definen y auto-organizan.

En la Red, cualquiera puede elegir a sus compañeros de ruta. En la vida onlinese tiene la libertad de establecer vínculos con algunos individuos e ignorar a otros y compartir con algunas personas experiencias profundas pero no con todas las demás. Así como no se puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a otro a trabajar con quien no está a gusto.

7. Los recursos son obtenidos, no asignados.

En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo (top-down). En la Red, el filtro opera sobre la base del esfuerzo realizado y en cierta forma hay que justificar o competir por ellos. En cierto sentido, la Red es una economía de mercado atencional, donde millones de personas llegar a decidir, momento a momento, la forma de pagar el precio por su valioso tiempo y atención.

8. El poder proviene de intercambio de información, no del acaparamiento.

La Red opera bajo el imperativo de la economía del regalo, del don. Para poder influenciar es importante dar la experiencia y los contenido generados por uno, lo que debe hacerse rápidamente pues sino alguién de ganará de mano. En la Red, hay muchísimos incentivos para compartir, y muy pocos incentivos para acumular y acaparar.

9. Las opiniones y decisiones son sometidas de la revisión de pares (peer review).

En Internet, las ideas verdaderamente inteligentes se propagan rapidamente. La Red es el medio perfecto para la gestación de la sabiduría de las masas. Además, una vez agregada la voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los intereses cristalizados y arraigados de cualquier institución.

10. La mayoría de los usuarios puede vetar las decisiones tomadas.

Como muchos han aprendido a su pesar, las opiniones de los usuarios de la Red tienen un poder de influencia tal que pueden afectar cualquier decisión o política que sea contraria a los intereses de la comunidad. La única forma para mantener a los usuarios leales es proveyéndoles la capacidad de influir en las decisiones clave.

11. Recompensas intrínsecas son lo que más importa.

La Red es el testimonio más acabado del poder de las recompensas intrínsecas. Pensemos en todos los artículos que se han realizado para Wikipedia, en el software de código abierto, en todos los consejos realizados a través de blogs o foros, pensemos en la enorme cantidad de horas de tiempo ofrecidas voluntariamente (lo que Shirky llama: el superávit cognitivo). Es obvio que los seres humanos actúan generosamente cuando se les da la oportunidad de contribuir a algo que realmente les importa. El dinero importa, pero también el reconocimiento y la alegría de los logros realizados.

12. Los hackers son héroes.

Las grandes organizaciones tienden a incomodar a los seres con espíritu militante y activista. En cambio, en las comunidades online ocurre todo lo contrario. Internet está imbricada de valores democráticos y libertarios.

Estas características de la vida online están escritas en el ADN social de la Generación F de nativos digitales. De todos estos puntos ¿qué es lo que se aplica en la organización en la que vos trabajas? ¿Será hora de cambiar? Creo que llegó el momento. Debemos abogar para que ello ocurra,

Fuente: The Facebook generation versus the Fortune 500

Hasta aquí, el artículo de Schuschny. Una versión un poco más completa y comentada se puede leer en el blog Bliotecarios 2.0.

Finalmente, por mi parte, agrego que el artículo original de Hamel termina con estas interrogantes:

   1. ¿Cuales son los valores sociales basados en la web que más falta hacen en el ADN de las grandes corporaciones?
   2. ¿Cómo se debería reinventar la gestión para hacerla más coherente con las expectativas de estas nuevas sensibilidades en línea?

Manuel Gross. 11 de abril de 2009

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Imagen: Student_net_generation 

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dreig De Facebook incluso hablan algunas empresas y todos, “visitantes” y “residentes digitales”. De Twitter hablamos (mucho) los “residentes”, unas pocas empresas, gabinetes de prensa y pronto también, a juzgar por su crecimiento en los últimos tiempos (según datos de Nielsen, los visitantes únicos de Twitter.com se incrementan en un 1,382 por ciento cada año, desde los 475,000 en Febrero de 2008 a los 7 milones en Febrero de 2009, situándose como el sitio comunitario con mayor crecimiento registrado), el resto de la población con acceso a internet. El 2.5% de la población mundial está en FB. Y eso, como comenta Alejandro Piscitelli, cuyoproyecto Facebook inspira en parte este trabajo, trasladado a un 5% o 10% de la población (mas del 15% en USA), ya no trata sobre una muestra o un subconjunto de la población sino del universo total. o en vano diría recientemente Danah Boyd que las redes sociales están aquí para quedarse. La web 2.0 no solo es para adolescentes, ni un fenómeno pasajero, como parecen entenderlo quienes no se la están tomando en serio o siguen temiéndola por cuestiones de privacidad o seguridad .

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